當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務-->詳細內(nèi)容 企業(yè)發(fā)展導向 作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]

張國有 

----無論環(huán)境變化多么地難以預測和把握，也沒有一家大型企業(yè)敢采用“滑到哪算哪”的“西瓜皮戰(zhàn)略”。 
----為什么有的企業(yè)會大起大落，有的企業(yè)則平穩(wěn)發(fā)展？這與企業(yè)的發(fā)展導向機制有關。

----無論什么樣的企業(yè)，都有自己的發(fā)展導向機制。由于發(fā)展導向機制不同，企業(yè)的持續(xù)性、協(xié)調(diào)性、穩(wěn)定性就不一樣。但如果詢問企業(yè)領導人：你們企業(yè)發(fā)展遵循什么導向？并不是所有的企業(yè)管理者都能清晰地作出回答。企業(yè)發(fā)展導向機制就存在于企業(yè)管理層每天的決策行為中，無論管理者是否意識到，它都是存在的，并時刻主宰著企業(yè)的發(fā)展。筆者將企業(yè)采取的發(fā)展導向機制
歸納為3類，即問題導向、機會導向和戰(zhàn)略導向。

----一般情況下，初創(chuàng)企業(yè)為了生存，用問題導向和機會導向機制推進企業(yè)發(fā)展，無可厚非。因為，初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標還不十分明確，或難以確定，領導人是否能解決一個問題或抓住一次機會，意味著企業(yè)能否生存。當企業(yè)進入成熟期后，再把問題導向和機會導向作為發(fā)展機制，風險就會很大。這時候，引導企業(yè)發(fā)展的應該是戰(zhàn)略導向機制。當然，企業(yè)開始建立時，就采取戰(zhàn)略導向機制，比后來轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向更利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

----問題導向機制

----問題導向機制，就是以解決問題為主要手段，推進企業(yè)發(fā)展，即企業(yè)有問題就解決，有阻力就克服�；�本假設是問題解決了、阻力克服了，企業(yè)就前進了。

----在日常工作中，經(jīng)�？梢钥吹狡髽I(yè)領導人每天都忙于解決內(nèi)部的資金、人事、營銷、產(chǎn)品等問題；集團領導人也忙于解決下屬企業(yè)的各種問題，不亦忙乎。很多人都會問——“領導人不解決問題，那么他干什么？”這個問題看起來很符合邏輯，但從企業(yè)長遠發(fā)展看，如果領導人天天都陷于具體問題中，有可能會將企業(yè)引入歧途。其實，企業(yè)在發(fā)展中，是要克服阻力、解決問題，但在這個過程中，如果缺乏長遠設計，問題的解決就有可能缺乏全局導向，導致局部的進步偏離整體目標，甚至破壞整體目標。

----約翰·科特(John P. Kotter)在《領導變革：為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力會失敗》一文中講過一個他親身經(jīng)歷的案例——“有一次，一家公司給我拿出了10厘米厚的一摞筆記本，上面記載著他們的變革努力。其中事無巨細地解釋了各種程序、目標、方法和完成計劃的截止日期，惟獨沒有關于變革會把企業(yè)帶向何方的清楚明確和引人入勝的闡述。當我與員工討論時，大部分人對此感到困惑不解，或覺得與自己毫不相干�！彼�進而指出：“這本厚厚的東西并沒有把人們有機地組織起來，激發(fā)他們的變革熱情；事實上，它可能恰恰起了副作用。如果沒有切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)轉(zhuǎn)型的努力就很容易在一大堆混亂且自我矛盾的項目中煙消云散。在失敗的企業(yè)轉(zhuǎn)型努力中，常�？梢钥吹酱罅康挠媱�、指令和方案，但是沒有戰(zhàn)略規(guī)劃�！笨梢�，一個企業(yè)可以成功地解決各種問題，但這些未必能為企業(yè)帶來成功的發(fā)展。

----問題導向機制中對問題、阻力的關注，盡管有著非常強的任務傾向和執(zhí)行能力，但由于缺乏使命和戰(zhàn)略目標，沒有一套協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略設計，或者即使有模糊的使命和目標，但當企業(yè)受到問題困擾時，非常有可能會偏離其使命，改變其既定目標，進而威脅到企業(yè)的命運。如果企業(yè)的問題導向機制漸漸積淀成慣性，變成企業(yè)文化，企業(yè)遲早會陷入困境。

----機會導向機制

----機會導向機制是指企業(yè)以抓機會為主，推進企業(yè)發(fā)展；其基本假設是無論遇到什么機會都抓住，有可利用的條件就利用，覺得機會有了，條件具備了，企業(yè)就可以順利前進了。

----于是，企業(yè)領導人每天都在尋找機會、忙著為機會創(chuàng)造條件，大干快上。比如，從20世紀80年代起，國內(nèi)有一個機械企業(yè)先是見電風扇走俏，就生產(chǎn)電風扇；洗衣機走俏，又生產(chǎn)洗衣機；而等到電冰箱熱銷時，就又盯上了電冰箱。此外，它還在摩托車熱、房地產(chǎn)賺錢時，涉足過這些產(chǎn)業(yè)。盡管每一個機會它都沒有放過，在“抓機會”中，企業(yè)的確也發(fā)展了一些，可是，回過頭看它伴隨機會走了10多年，最終什么都沒有抓住，企業(yè)還是垮了�？纯粗車�，有許多企業(yè)就是這樣做的。

----其實，每個企業(yè)都需要機會。問題并不在于抓機會，而在于抓什么樣的機會。并不是所有機會都有利于企業(yè)實現(xiàn)使命和目標，也不是所有的誘惑都能幫企業(yè)找到發(fā)展的途徑。在一定條件下，機會可能意味著前進，但也可能是陷阱。如果一味尋求機會，機會成本就會越來越高，企業(yè)最終會迷失基本方向，難以自拔。

----機會導向機制需要企業(yè)具有很強的機動、應變能力。它會使企業(yè)表面看起來很有活力，實際上因為缺乏戰(zhàn)略目標的約束，反而會將企業(yè)置于四面出擊、難以應付的境地。

----戰(zhàn)略導向機制

----戰(zhàn)略導向機制是以企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標為約束，推進企業(yè)發(fā)展，即按照發(fā)展方向和階段性目標來控制企業(yè)當前行為。每一個重要決策和重要步驟，每個行為、環(huán)節(jié)都是企業(yè)整體發(fā)展的組成部分。每個環(huán)節(jié)的成功，都促進著目標的實現(xiàn)。個體與整體之間的聯(lián)系，令企業(yè)戰(zhàn)略設計與規(guī)劃成為整合企業(yè)力量的手段。

----通用電器（GE）、豐田、諾基亞、惠普、大眾、麥當勞等，凡是持續(xù)性發(fā)展的跨國企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略導向機制。擁有戰(zhàn)略導向機制并不能保證企業(yè)一定成功，但沒有戰(zhàn)略導向機制，企業(yè)一定失敗。

----戰(zhàn)略導向機制主要關注的是環(huán)境變化和戰(zhàn)略目標，以調(diào)整企業(yè)資源和能力，讓企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。戰(zhàn)略導向包括機制鏈、協(xié)調(diào)與耐心。這期間，耐心很重要。曾有一位著名企業(yè)家為企業(yè)目標的實現(xiàn)制定了一個250年的時間表。當有人問他，這么長的目標期靠什么實現(xiàn)時，他的回答是——“靠耐心”。

----機制鏈是一個以企業(yè)使命為起點、也是終點的循環(huán)鏈：企業(yè)使命—業(yè)務組合—經(jīng)營理念—目標體系—規(guī)則體制—程序方法—預算配置—戰(zhàn)略方案—行動計劃—實施控制—測度評價—企業(yè)使命。在這個循環(huán)鏈中，具有生命力的因素是領導人自身的視野、協(xié)調(diào)力和耐心。

----戰(zhàn)略導向機制具有很強的使命鼓舞力和目標約束力，看起來并不像問題導向和機會導向那樣實際，但它對企業(yè)持續(xù)性發(fā)展具有很重要的作用。當企業(yè)領導用使命和目標引導企業(yè)當前行為，并和員工產(chǎn)生共識，形成企業(yè)文化后，戰(zhàn)略導向會成為慣性，形成企業(yè)的一種本能力量。用這種力量就可以解決當前問題，尋求機會，并使得問題和機會導向為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展就有了保證。

----初創(chuàng)型企業(yè)有可能會失敗在問題或機會上，但成熟性企業(yè)大多都敗在戰(zhàn)略導向機制上。近10年來，中國大企業(yè)的動蕩和失敗無不印證了這個問題。 

----現(xiàn)在，西方有些戰(zhàn)略管理學者認為，由于企業(yè)環(huán)境變化速度加快，難以預測和把握，所以，戰(zhàn)略管理已失去有效性，取而代之的理論認為，企業(yè)應該隨波逐流，“踩著西瓜皮滑到哪兒算哪兒”，沒有戰(zhàn)略就是最好的戰(zhàn)略。實際上，沒有一家大型企業(yè)敢采用“西瓜皮戰(zhàn)略”——環(huán)境變化再快，也有規(guī)律蘊涵其中。管理者在急劇變化中無能為力，這是人的預控素質(zhì)相對弱化的表現(xiàn)，并不是戰(zhàn)略管理無效造成的。“西瓜皮戰(zhàn)略”有點像上文所述的問題導向機制和機會導向機制，它可以使企業(yè)獲得階段性的進展，但不會把公司帶向持久成功。

----其實，戰(zhàn)略導向機制評價的是企業(yè)內(nèi)部及成員是否通過努力增強、鞏固了企業(yè)核心競爭力，并依據(jù)這個能力不斷地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略方向。想讓企業(yè)成員都為企業(yè)核心競爭力主動工作，就必須用戰(zhàn)略導向機制將個人利益與企業(yè)利益結合起來。

----在問題導向和機會導向機制的評價體系中，企業(yè)更重視某一具體業(yè)績：企業(yè)領導人會認為抓住機遇就有業(yè)績，抓住機遇就要擴張；不擴張、不上新項目就沒抓住機遇，沒抓住機遇就沒有業(yè)績。這樣，員工便不關心機會是否符合企業(yè)發(fā)展趨勢或戰(zhàn)略目標。因此，缺乏了戰(zhàn)略導向，業(yè)績指標很可能發(fā)生扭曲。